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Wie lässt sich der Erfolg eines B2B-Commerce-Projekts messen? KPIs und Kennzahlen

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Bei der Einführung eines B2B-Commerce-Projekts begehen viele Unternehmen einen entscheidenden Fehler: Sie gehen davon aus, dass sich der Erfolg anhand der klassischen B2C-Kennzahlen wie Umsatz, Conversion Rate und durchschnittlichem Bestellwert messen lässt. Im B2B gelten andere Dynamiken, denn die Kunden sind in diesem Fall keine Endverbraucher, die sich spontan für ein Produkt entscheiden. Es handelt sich um andere Unternehmen mit strukturierten Einkaufsprozessen, etablierten Gewohnheiten und dem Bedarf an operativer Kontinuität. 

Diese Besonderheit der Business-to-Business-Zielgruppe verändert alles: die Verhaltensweisen, die Beweggründe und natürlich auch die Faktoren, die über den Erfolg eines Projekts entscheiden. Folglich müssen auch die zu messenden KPIs andere sein. 

Tinext Experience hat Dutzende von Unternehmen bei der Einführung von B2B-Commerce-Plattformen unterstützt. Dank dieser praktischen Erfahrung haben wir gelernt, dass sich der tatsächliche Erfolg nicht auf den Gesamtumsatz reduzieren lässt. 

Er muss anhand von drei miteinander verbundenen Dimensionen gemessen werden: Adoption, digitale Reife und Business Impact, die ihrerseits in detailliertere Kennzahlen unterteilt werden. 

Adoption: Der erste Indikator für die digitale „Gesundheit“

Die wichtigste Kennzahl im B2B-Commerce ist die Adoption, also die Anzahl der Kunden, die sich registrieren und tatsächlich beginnen, die Plattform zu nutzen. 

Viele Unternehmen führen eine Plattform mit großer Begeisterung ein und stellen dann Monate später fest, dass sich 40 % der eingeladenen Kunden nicht einmal registriert haben. Das ist ein Zeichen dafür, dass bei der Go-to-Market-Strategie und der Kommunikation des neuen Kanals etwas nicht funktioniert hat. 

Als wesentliche Teilkennzahlen im Zusammenhang mit der Adoption lassen sich folgende identifizieren: 

  • First Order Rate. Wie viel Zeit vergeht, bis ein registrierter Kunde seine erste Bestellung aufgibt? Wenn er sechs Monate nach der Registrierung gewartet hat, bedeutet das, dass die Bewerbung des Kanals nicht wirksam war oder dass der Kunde keinen ausreichenden Mehrwert erkannt hat, um seine Gewohnheiten zu ändern. Dies wirkt sich unmittelbar auf den erwarteten ROI im Laufe der Zeit aus.
  • Repeat Order Rate. Der Prozentsatz der Kunden, die innerhalb eines Zeitraums von 90 Tagen mindestens zwei Bestellungen aufgeben. Wenn ein Kunde, der seine Bestellungen traditionell beispielsweise per E-Mail oder telefonisch bei seinem zuständigen Vertriebsmitarbeiter aufgibt, innerhalb von 90 Tagen 9 Bestellungen tätigt, während über den digitalen Kanal nur 2 eingehen, ist diese Lücke eine nützliche Datengrundlage für die Analyse. Sie muss nicht zwangsläufig als Scheitern der Plattform interpretiert werden, ist aber auf jeden Fall ein Warnsignal: Das Problem könnte in einem unzureichenden Onboarding, einem online im Vergleich zum Offline-Angebot eingeschränkteren Produktsortiment oder einer fehlerhaften Synchronisierung zwischen theoretischem und tatsächlichem Lagerbestand liegen.
  • Churn Rate. Im B2B ist die Abwanderungsrate gering: Sobald sich ein Nutzer an die Plattform gewöhnt hat und gelernt hat, sie zu verwenden, bleibt er in der Regel dabei, weil sie einfacher ist als die bisherige Methode. Deshalb ist Churn, wenn er auftritt, ein sehr deutlicher Indikator dafür, dass der Kanal den ursprünglichen Bedarf nicht erfüllt hat.

Digitale Reife: Wie weit hat sich der Prozess entwickelt?

An diesem Punkt muss gemessen werden, in welchem Umfang das Unternehmen tatsächlich digitalisiert wurde. Denn eine Plattform zu haben, reicht nicht aus: Kunden und internes Team müssen sie bestmöglich nutzen können. 

In diesem Zusammenhang sind zwei KPIs besonders aufschlussreich: 

  • Digital Order Sharing (DOS). Diese Kennzahl misst den Anteil der Bestellungen, die über digitale Kanäle abgewickelt werden, im Verhältnis zur Gesamtzahl aller Bestellungen. Wenn von 100 Bestellungen nur 15 über digitale Kanäle eingehen, bedeutet das, dass der Großteil des Geschäfts weiterhin offline abgewickelt wird. Auch in diesem Fall sollte dem Onboarding – sowohl intern als auch extern – besondere Aufmerksamkeit gewidmet werden.
  • Self-Service Rate. Wie viele der digitalen Bestellungen werden vom Kunden selbstständig im Self-Service aufgegeben? Und wie viele erfordern weiterhin die Einbindung des Vertriebsteams im Rahmen des Order-on-Behalf-Modells? Je mehr Bestellungen im Self-Service eingehen, desto reifer ist das Ökosystem. Wenn die meisten digitalen Bestellungen weiterhin über Order-on-Behalf abgewickelt werden, wird die Arbeit lediglich von einem Chat auf eine Plattform verlagert, die nach wie vor menschliche Vermittlung erfordert. Das stellt keine echte Digitalisierung dar.

Umsatz und Business Impact: Der wirtschaftliche Wert

Der Gesamtumsatz ist wichtig, birgt jedoch das Risiko, zu viele unterschiedliche Dynamiken in sich zu vereinen und dadurch zu verschleiern. Drei detailliertere Kennzahlen liefern ein wesentlich genaueres Bild: 

  • Average Order Value (AOV). Der Vergleich des digitalen AOV mit dem traditionellen AOV zeigt Muster auf, die aufmerksam beobachtet werden sollten. Häufig ist der digitale AOV niedriger als der traditionelle, da Kunden online dazu neigen, häufiger, aber kleinere Bestellungen aufzugeben. Umgekehrt könnte die Möglichkeit, den Katalog bequem von zu Hause aus zu durchstöbern, zu umfangreicheren und vielfältigeren Bestellungen führen.
  • Retention Rate. Diese Kennzahl misst, wie viele Kunden im Laufe der Zeit weiterhin Bestellungen aufgeben. Im B2B deutet eine stabile Kundenbindung nach 12 Monaten darauf hin, dass das Projekt die Einkaufsgewohnheiten tatsächlich verändert hat. Ein deutlicher Rückgang lässt hingegen darauf schließen, dass der wahrgenommene Mehrwert abgenommen hat, möglicherweise weil die Kunden Wettbewerber entdeckt haben oder weil sich die Plattform nicht weiterentwickelt und statisch bleibt, wodurch sie nur einen geringen Mehrwert bietet.
  • Customer Satisfaction. Im B2B unterscheidet sich diese Kennzahl deutlich von ihrem Pendant im B2C: Es wird nicht einfach nur die Benutzerfreundlichkeit der UX gemessen, sondern vielmehr, ob das Tool dem Kunden tatsächlich dabei hilft, die Geschäftsbeziehung, die Bestellungen und die Kommunikationsabläufe besser zu verwalten.

Wie sich diese KPIs ergänzen und gegenseitig beeinflussen

Der tatsächliche Mehrwert zeigt sich, wenn wir diese KPIs als System und nicht isoliert betrachten. Hier sind einige konkrete Anwendungsfälle, die wir mit Ihnen teilen möchten: 

  • Wenn Ihr Digital Order Sharing niedrig ist und beispielsweise nur 15 % der Bestellungen ausmacht, Ihre Self-Service Rate jedoch mit rund 80 % hoch ist, bedeutet das, dass Sie ein Kommunikations- und Onboarding-Problem haben, kein Plattformproblem. Sie müssen die Einführung und Nutzung des Kanals fördern.
  • Wenn 8 von 10 Kunden registriert sind, aber nur 2 von ihnen eine positive Repeat Order Rate aufweisen, bedeutet das, dass die Adoption nicht optimal ist. Es muss eingehend untersucht werden, ob Hindernisse bestehen, die eine kontinuierliche Nutzung der Plattform verhindern.
  • Wenn das Digital Order Sharing hoch, die Customer Satisfaction jedoch niedrig ist, drängen Sie Ihre Kunden aus eigenen organisatorischen Gründen online, nicht weil sie dies tatsächlich möchten. Das wird zu Reibungsverlusten führen und langfristig den Wert der Geschäftsbeziehung beeinträchtigen können.

Es gibt also kein universelles KPI-Set: Es hängt von den Zielen Ihres Unternehmens ab. Unabhängig davon, welche Prioritäten Sie setzen, müssen Sie lernen, die richtigen Kennzahlen zu interpretieren, indem Sie sie miteinander in Beziehung setzen und dabei die zugrunde liegenden Dynamiken des besonderen B2B-Commerce-Umfelds berücksichtigen. 

Tinext Experience unterstützt Unternehmen bei der Definition und Überwachung der richtigen KPIs für ihr B2B-Commerce-Projekt und stellt sicher, dass jedes Element mit einem konkreten Geschäftsziel verknüpft ist und die kontinuierliche Überwachung zu konkreten Optimierungen führt. 

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