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Quando un progetto commerce B2B non supera il pilot: una questione umana

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Nel dibattito sulla trasformazione digitale del B2B, spesso si tende a focalizzare l'attenzione sulla tecnologia: quale piattaforma scegliere, quali feature implementare, come integrare i sistemi... Ma il vero collo di bottiglia, spesso, è umano. 

Durante il recente Netcomm Forum, abbiamo organizzato un panel che ha riunito esponenti di due eccellenze italiane dei consumer goods che lavorano anche in prospettiva B2B - Pastiglie Leone e Moleskine - per discutere di un tema raramente affrontato con questa profondità: come integrare con successo un progetto di B2B commerce, andando oltre la dimensione tecnica per affrontare questioni di cultura, governance, processi e, soprattutto, persone. 

Quello che è emerso è semplice ma radicale: se non si parte dalle persone che utilizzeranno lo strumento, nessuna piattaforma, per quanto sofisticata, riuscirà a realizzare il suo potenziale. 

Oltre il termine "e-commerce": le piattaforme di abilitazione

La prima cosa da chiarire è un cambiamento di linguaggio. Nel B2B, il termine "e-commerce" è vissuto quasi come improprio, perché carico di aspettative ereditate dal B2C che non si applicano a questo contesto. Nel B2B, infatti, non si può pensare che basti mettere a disposizione un carrello online e sperare che i clienti si autogestiscano. 

Serve pensare a piattaforme di abilitazione degli ordini: strumenti che aiutino le persone - agenti commerciali, area manager e dipendenti amministrativi - a presidiare al meglio gli aspetti operativi per poi concentrare le proprie energie dove la consulenza umana genera reale valore. 

Uno strumento commerce intelligente nel B2B è un abilitatore che serve contemporaneamente a: 

  • Raccogliere e gestire ordini da molteplici canali (telefonici, via e-mail, piattaforme, agent), normalizzandoli in un flusso ordinato e tracciabile;
  • Facilitare il lavoro degli agenti e dei commerciali, automatizzando attività a basso valore aggiunto come il data entry, la verifica della disponibilità, il calcolo degli sconti coerenti con le policy e la gestione delle eccezioni;
  • Personalizzare messaggi e incentivare la vendita di prodotti che normalmente faticano a vendersi, utilizzando i dati storici per capire quale cliente potrebbe essere interessato a quale linea di prodotto, in ottica up-sell e cross-sell;
  • Posizionare strategicamente i prodotti dove c'è più difficoltà di vendita, utilizzando intelligenza artificiale per suggerire abbinamenti smart e bundle rilevanti.

Ma tutto questo funziona solo se le persone che usano la piattaforma ne comprendono il valore e la adottano in modo consapevole. Se non lo fanno, lo strumento rimane un'implementazione tecnologica fine a se stessa. 

Il mito della sostituzione del Sales Manager

Uno dei fraintendimenti e dei timori più diffusi riguarda il ruolo del commerciale nel B2B. Molti professionisti della vendita, infatti, temono che una piattaforma di commerce digitale AI-powered possa "sostituire" il proprio ruolo: non è così, e questo è un punto che deve essere cristallino fin dall'inizio. 

Nel B2B, il target sono altre aziende che a loro volta rivenderanno i prodotti. La relazione commerciale ha una profondità che non può essere ridotta a un click. L'operatore specializzato non scompare, semplicemente cambia ruolo e si focalizza ancora di più sul rapporto con il cliente. 

Un Sales supportato da una piattaforma di abilitazione intelligente può finalmente smettere di occuparsi di attività meramente amministrative, come raccogliere ordini, verificare disponibilità o gestire reclami dovuti a errori di inserimento, e dedicarsi a quello che fa meglio: consulenza strategica, problem solving, costruzione di relazioni durature. 

Quindi, la piattaforma non sostituisce l'uomo, lo potenzia. 

Due tipi di adoption: la grande sfida

Quando un'azienda introduce una soluzione di commerce B2B, deve affrontare due sfide di adoption interconnesse ma distinte. 

  • La prima è l'adoption dell'utente finale: come fare sì che clienti, rivenditori, distributori accettino e utilizzino effettivamente la piattaforma per effettuare ordini? È il tassello più visibile e, allo stesso tempo, più complesso. Un rivenditore abituato a telefonare al suo agente per fare un ordine non cambierà abitudini perché c'è una nuova piattaforma. Serve percepire un vantaggio concreto: risparmiare tempo, accedere a informazioni in tempo reale, ottenere condizioni migliori riservate ai clienti più fedeli.
  • La seconda è l'adoption interna all'organizzazione: come integrare la piattaforma nei processi, nella governance, nei sistemi aziendali? Come fare sì che l'agente commerciale, il team di logistica, il reparto finance e il marketing utilizzino lo strumento come un nuovo step della propria catena di lavoro naturale? Qui il rischio è ancora più alto perché riguarda persone con cui l'azienda lavora direttamente e la loro resistenza può rallentare o persino bloccare l'intero progetto.

Entrambe le sfide sono fondamentalmente questioni culturali e di governance, non tecnologiche. 

Il processo corretto: coinvolgimento e chiarezza

Chiarire bene gli obiettivi è la priorità, mai calare lo strumento dall'alto. Non si implementa una piattaforma commerce perché i competitor lo fanno. Lo si fa perché si hanno obiettivi chiari e misurabili, quantitativi e qualitativi: aumentare la frequenza d'acquisto, ridurre gli errori di inserimento ordine del 70%, incrementare il valore medio dell'ordine attraverso suggerimenti intelligenti oppure liberare i propri venditori dalle attività a basso valore aggiunto così da renderli dei veri consulenti. 

Una volta definiti questi obiettivi, il processo di implementazione deve essere inclusivo e coinvolgente, costruendo i sistemi insieme a chi li utilizzerà. 

Bisogna progettare partendo dalle persone che lavorano col sistema: che vantaggio possono trarne? Bisogna averlo chiaro già in fase di design. 

Questo significa: 

  • Coinvolgere agenti commerciali, amministratori e logistica nella fase di design e setup della piattaforma;
  • Ascoltare realmente le loro esigenze, i loro workflow classici e i loro pain point;
  • Spiegare chiaramente quali attività saranno automatizzate (e perché è un vantaggio) e quali rimarranno loro responsabilità;
  • Costruire un percorso di training e supporto che riconosca che il change management è il vero progetto, non l'installazione del software.

Tinext Experience: la tecnologia al servizio delle persone

Dunque, emerge chiaramente che l'integrazione di un progetto commerce nel B2B è prima di tutto una questione culturale e di governance. 

Serve ridefinire le logiche commerciali: come si assegnano gli sconti? Chi ha autorità per concedere un’eccezione? Quali prodotti serve spingere e su quali segmenti? Come allocare il budget promozionale? Come si misura l'efficacia delle iniziative? 

Serve allineare i processi: la forza vendita, il team ordini, la logistica, il finance, il marketing e tutti gli stakeholder aziendali devono lavorare secondo processi coerenti e condivisi. 

E serve introdurre una cultura che sia realmente data-driven: le decisioni non devono più basarsi su sensazioni o abitudini, ma su dati concreti su cosa vende, cosa non vende, dove c'è potenziale inespresso. 

Tutto questo va oltre la tecnologia, ma la tecnologia giusta lo rende possibile. 

E, in fondo, ogni trasformazione digitale è prima di tutto una trasformazione umana. 

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